Книжный магазин «Стрэнд» (Strand Bookstore), который работает на Манхэттене с 1927 года, — это уже само по себе достойно уважения. Особенно если учесть, что вокруг него все это время крутятся туристы, сумасшедшие арендные ставки и онлайн-гиганты, которые, кажется, поклялись уничтожить все живое в розничной торговле. Его знают по слогану «18 миль книг» и по удивительной способности оставаться собой там, где большинство подобных мест давно сошли с дистанции. Сайт manhattan1.one решил разобраться, как этому книжному бизнесу удается выживать в самом престижном районе Нью-Йорка.
«Стрэнд» сложно объяснить одним предложением. Это книжный магазин, который десятилетиями переписывает собственную формулу — добавляет, убирает, приспосабливается — и при этом не теряет узнаваемости. Все время есть причины закрыться: рынок недвижимости в центре одного из самых дорогих городов мира не делает скидок никому, читательские привычки меняются, а бухгалтеры, вероятно, не раз смотрели в цифры с выражением глубокой печали. И все равно магазин держится. Как это ему удается?
Главные цифры и факты
«Стрэнд» открыли в 1927 году на так называемой «Книжной улице», где тогда работали десятки книжных магазинов. Шло время, конкуренты исчезали, а Бенджамин Басс лишь расширял ассортимент и площадь своего магазина. Бизнес пережил экономические спады, смену поколений и несколько волн трансформации книжного рынка. Но не исчез, как парк развлечений «Викторианские сады». Управляет бизнесом уже третье поколение семьи Басс.
В наше время магазин занимает несколько этажей и хранит более 2,5 миллиона книг. Это новые издания, подержанные книги и редкие экземпляры, которые могут стоить от нескольких долларов до огромных сумм. Фирменный слоган о «18 милях книг» — не преувеличение, он действительно указывает на масштаб.
В «Стрэнде» работают несколько сотен человек — для независимого ритейла это большая команда. Магазин обслуживает и постоянных клиентов, и поток туристов, которые приходят больше «посмотреть», чем купить конкретную книгу. А то, что аудитория такая пестрая, влияет и на цены, и на способ выкладки товара.
Отдельная часть бизнеса — отдел редких книг. Это уже другой уровень: коллекционеры, оценка состояния, подлинность, история каждого экземпляра. Такие продажи не массовые, но они формируют имидж и добавляют глубины бренду.
Бизнес-модель книжного магазина на Манхэттене
«Стрэнд» зарабатывает на объединении трех категорий — новые книги, подержанные и редкие издания. Это выглядит просто, как и все гениальное. Ну в самом деле логично: так можно охватить больше категорий покупателей. Новые книги дают объем и понятную структуру продаж. Подержанные — бюджетный сегмент. Редкие экземпляры дают отдельные сделки, где 1 проданная позиция — это хорошая прибыль прямо сейчас.
Кстати, подержанный сегмент — это один из ключевых элементов успеха. Книги, которые выкупают у клиентов, формируют львиную долю ассортимента. Их продают с наценкой, но общая сумма, как правило, гораздо привлекательнее цены на новые издания. Для покупателя это экономия, для магазина — способ удерживать конкурентные цены.
Отдельный слой — мерч и сопутствующие товары. Сумки, блокноты, футболки с фирменными надписями продаются не хуже книг. Они дешевле в производстве, имеют более высокую маржу и отлично работают на узнаваемость. Человек может ничего не купить из литературы, но выйти с пакетом с логотипом «Стрэнд» — и это тоже прибыль.
Еще одна часть дохода — события. Презентации книг, встречи с авторами, автограф-сессии — все это приводит людей в магазин. И хотя сами события не всегда приносят большой доход сразу, они поддерживают интерес и побуждают аудиторию прийти снова.
В итоге получается модель, где нет одной опоры. «Стрэнд» удачно комбинирует разные форматы торговли: немного классического ритейла, немного коллекционного сегмента, немного бренда. Такая конструкция сложнее в управлении, зато дает больше шансов удержаться там, где простые форматы долго не живут.
Тренды и противоречия вокруг «Стрэнд»
Книжный рынок в США давно изменился под давлением онлайн-продаж. Крупные платформы дают скорость, более низкие цены и привычку покупать в один клик. Для независимых книжных магазинов это означает постоянную борьбу за внимание человека, который уже открыл вкладку с маркетплейсом. «Стрэнд» в этой ситуации не пытается копировать онлайн-формат — здесь делают ставку на тех, кто не стесняется выходить из дома и любит бумажные книги.
Поэтому можно говорить о таком тренде: книжный магазин постепенно превращается в площадку, где книголюбы приятно проводят время. Люди дольше задерживаются между полками, просматривают больше, чем планировали, и часто приходят без четкой цели. Сумма в чеке важна, но не менее важным является возвращение посетителя. В материале The New Yorker об истории книжной торговли прямо сформулирована эта мысль:
«Книжные магазины должны переосмыслить себя как социальные и культурные площадки».
Еще одна точка напряжения — цены. Покупатель легко сверяет стоимость онлайн и часто быстро видит, где дешевле. У «Стрэнд» есть свой контраргумент: подержанные книги и скидки. Это не панацея, но довольно эффективно для части аудитории, которая готова искать выгоду прямо в магазине, а не на экране.
Период пандемии показал слабое место физического ритейла — зависимость от потока людей. Для «Стрэнд» это был момент, когда пришлось сокращать расходы и команду. Владелица Нэнси Басс Уайден говорила об этом без прикрас:
«Мы пережили Великую депрессию… даже появление электронных книг».
В итоге получается довольно напряженная конструкция. С одной стороны — сильное имя и стабильный интерес. С другой — постоянное давление онлайна и изменение привычек покупателей. Магазин вынужден постоянно подстраиваться, чтобы не потерять позиции.
Конфликт культуры и экономики
«Стрэнд» давно воспринимается как часть культурного лица Нью-Йорка. Для города это знаковое и узнаваемое место. Но для владельца это прежде всего бизнес с расходами, зарплатами и арендой, которая на Манхэттене редко бывает дешевой.
Показательная история — дискуссия вокруг статуса исторического памятника. Такой статус дает защиту и престиж, но в то же время накладывает ограничения: сложнее менять интерьер, дороже содержать здание, меньше свободы в управлении. В The New Yorker это сформулировали достаточно прямо:
«Статус памятника может защищать здание, но в то же время усложняет ведение бизнеса».
Еще один интересный момент — локация. Манхэттен создает огромный поток людей, но вместе с этим — постоянное финансовое давление. Стоимость квадратного метра здесь заставляет считать буквально каждую товарную позицию. Книги с небольшой маржой в такой реальности выглядят не слишком выгодно, и именно поэтому «Стрэнд» расширяет ассортимент и ищет дополнительные источники дохода.
В результате возникает довольно приземленная дилемма. С одной стороны — ожидание, что такие места «должны существовать», потому что они формируют атмосферу города, как, скажем, танцевальный парад и фестиваль, который проходит каждую весну. С другой — экономика, которая почти не оставляет места для романтики. Книжный магазин «Стрэнд» пытается держать баланс и вынужден постоянно доказывать, что культура тоже может приносить реальные деньги.
Выводы: как выживает независимый ритейл
История «Стрэнд» хорошо показывает: универсального рецепта выживания бизнеса нет, но есть набор рабочих принципов.
- Первый — диверсификация доходов. Книги остаются основой, но рядом работают подержанные издания, редкие экземпляры, мерч и события. Это позволяет не зависеть от одного источника выручки.
- Второй момент — работа с посетителем как с постоянным гостем, а не разовым покупателем. Человек может ничего не купить сегодня, но вернуться завтра или через месяц. Такая логика сложнее и менее предсказуема, зато она формирует лояльность. В случае «Стрэнд» это особенно важно, так как значительная часть аудитории — туристы, которых нужно заинтересовать с первого захода.
- Третье — сила бренда. За десятилетия магазин «Стрэнд» обрел узнаваемость, которую сложно воссоздать. Это позволяет продавать сам опыт пребывания в этом месте. Фактически бренд становится отдельным товаром, который монетизируется через те же сумки, одежду или даже фотографии в соцсетях.
Рынок меняется быстро, и гибкая модель значительно эффективнее жесткой. «Стрэнд» остается на плаву, потому что изучил эти основы бизнеса и применяет их на практике.